诚信、和谐、创新、奋进

注册 | 登录
  • 联系我们
  • 加入收藏
  • 在线答疑
  • 设为主页
  • 测评系统
    当前位置 > 网站首页 > 测评系统
    汽车行业测评案例
    发布:admin 发布时间:2012-6-28 浏览次数:16761 信息来源: 转载(来源于http://www.normstar.com/cases_56_1.html)

     

    一、某大型中外合资汽车公司校园招聘测评案例

    二、某汽车变速箱生产公司中层管理干部竞聘选拔项目案例

    三、某国际知名汽车(中国)销售公司管理人员测评项目案例

    四、某中外合资汽车公司评价中心优化项目案例

     

    一、某大型中外合资汽车公司校园招聘测评案例

      【项目背景】
      该汽车公司自2006年4月开始使用诺姆四达的“标准之星”在线测评系统,当时主要用于校园招聘和普通岗位的社会招聘。经过一年的愉快合作,该公司进一步认识到了诺姆四达在线测评系统给自己带来的价值,于是在2007年3月,与诺姆四达建立了长期的战略合作伙伴关系,进一步深化双方的合作。2007年在上年的基础上增加采购了经理人测评、普通工人招聘测评等全系列产品,合同金额也随之翻了一番。
      目前,该公司采购的在线测评主要用于外部员工招聘,涉及到的岗位系列包括销售、营销、技术研发、客服、财会方向等,涉及到的层级包括一线工人测试、新进大学生、各级管理干部。截止到目前为止,已经测试的人数达到8600人。诺姆四达的在线人才测评系统为该公司的人员招聘和选拔找到了针对性强、且快捷有效的良方。
      2004年元月,该公司二期30万辆轿车工程奠基开工,预计2007年建成。
      2007年人才需求计划:大学生400人,技术工人800人,社会技术及各类人员300人。

      招聘方式:校园招聘集中进行,社会招聘常年进行。

      【05年校园招聘流程】


      【面临困境】
      通过几大招聘网站获得的学生简历数达20000份,学生遍布全国各地,公司招聘室只有3个人,要完成简历筛选,面试工作是不可能的,即使临时抽调部分人员也难以完成,每天不停的面试,HR人员很疲劳,没有时间详细谈,对应聘者把握不准。学生觉得对他们不重视,影响公司的形象。

      【06年校园招聘流程】


      该汽车公司人力资源部部长对在线测评产品的总结与评价:
      公司发展迅速,我们每年招聘的任务很重,特别是校园招聘,以前都是用面试,进度慢,效率低,效果还不理想。引入诺姆四达的在线测评系统后,我们首先在05年已经招聘进入公司的大学生中进行了试用,经过前期的观察和考察,觉得准确性还比较高。由于我们决定在06年校园校园巡讲招聘活动中采用在线测评,先后对4000多名大学生进行了测评,我们根据测评结果来确定面试的人员,大大提高了效率和准确性。
      使用测评后更踏实,人力投入少,更客观,我们还将继续使用诺姆四达在线测评服务。


    二、某汽车变速箱生产公司中层管理干部竞聘选拔项目案例

      【项目背景】
      该汽车变速箱有限公司占地面积18.27万平方米,现有员工1640人,资产总值4亿元,年综合生产能力达16.5万辆份,是中国大型的商用车变速箱生产企业之一。
      在2006年初公司领导班子调整以后,为提升公司整体的经营管理水平,该公司进行一系列变革,优化人才结构,重点提升人岗适配性。同时,公司领导深刻意识到,公司的改革措施的贯彻落实,有赖于一批符合公司文化和岗位技能要求的高素质管理人员,尤其是企业中层管理人员的有效执行。
      在上述背景下,该公司于当年5月开展中层管理岗位内部竞聘。从现有的人群中选拔具备相关工作技能和态度要求,并且有管理潜质的人才提拔到公司的中层管理岗位。基本方法是,全体中层干部以“突然死亡”的方式集体下岗,然后重新竞聘上岗;内部人员可以自己报名、通过资质筛选后同样参加竞聘过程。但是,如何对现有的管理人员进行甄别,如何充分发掘有潜力的管理人员,是摆在公司领导面前的难题。经过慎重考虑和分析,公司领导层决定聘请诺姆四达测评咨询公司配合实施此次竞聘活动,承担中层管理人员岗位胜任力测评工作。诺姆四达组织相关专家在2006年7月21日—23日对参加本次竞聘的90人(一人出差未能参加)实施了素质测评工作。

      【解决方案】
      项目目标及任务
      1.对参加竞聘的候选人员进行素质测评,并提供人事录用的决策建议;
      2.对该公司中层管理人员的岗位胜任力现状进行总体评价,为今后的人力资源规划提供依据;
      3.对岗位胜任情况进行分析得出培训需求,为后续培养提供建议;
      4.对照岗位胜任要求、为人员的合理流动配置提供依据。
      实施过程
      在评价过程中选择的工具我们遵循以下原则:
      1.紧扣该公司管理岗位的胜任力评估模型;
      2.一种能力通过至少两种工具或方法进行评估,并能相互验证或补充;
      3.素质现状评价和发展潜力素质并重;
      4.经济性与有效性相结合。
      方法中所用的材料都是我们根据该公司的实际情况和要求针对性开发的。开发过程中参考了工作分析访谈中收集到的目标层级管理者在实际工作中必须面对的典型情境以及在这些情境中他们将会碰到的比较棘手的问题,也从企业特点、文化出发,结合行业最新动态进行了设计。
      由于测评方法的限制,部分指标必须在多种方法中对同一能力的不同方面进行测评。为了确保不过分夸大某一种测评方法的结果,我们根据指标的含义,结合诺姆四达测评咨询中心对该层级人员的测评经验,并根据不同方法的特点对以上指标进行了进一步的分解,确保本次测评科学、准确地考察到候选人的相关素质。
      根据测评指标的特点,本次测评采用的方法包括:小组讨论、管理事件处理、标准化心理测验等。项目组根据不同测评方法的优势,进行了指标与方法的匹配,并将指标进行了进一步分解,以保证用最适合的方法组合对相关评估指标进行全面与科学的测量。

      【客户反馈】
      根据测评实施结果汇总分析,诺姆四达向该公司管理层提供了个人评估报告和整体候选人员的岗位胜任力分析报告,目的在于帮助该公司高层领导更全面和更准确地了解被测评后备人才的心理素质特点和综合能力,从而为该公司在进行人力资源配置时提供部分参考依据。本次参加测评的人员包括了:原中管、潜质人才库及首席师候选人共90人,在一定程度上代表了C汽车变速箱目前中层管理骨干的总体素质水平。在报告中,我们尽可能多角度的对已经得到的测评结果进行统计分析。希望能较为充分的挖掘本次测评数据中的潜在信息,为变速箱公司未来的人才培养提供思考依据与建议。
      在项目总结报告中,诺姆四达提供的总结报告包括以下内容:
      1、总体能力分布统计分析:用以参加测评的中层干部为样本了解C汽车变速箱中层管理人员的总体素质情况;
      2、部门能力分布统计分析:用以了解不同部门的工作背景是否会造成人员的素质差异;
      3、已晋升的中层管理人群与未晋升人群能力分布统计分析:分析获得晋升人群在哪些方面比未晋升人群有明显优势;
      4、其他统计:包括原中管首席师候选人与潜质人才三类人群能力分布对比分析与人口学统计(按年龄段对测评人群的能力分布进行统计对比);
      5、中层干部人群的发展、配置建议。


    三、某国际知名汽车(中国)销售公司管理人员测评项目案例

      【项目背景】
      2007年3月15日某国际著名汽车(中国)销售公司与诺姆四达正式签订合同,作为测评服务的提供方,诺姆四达将在未来的两年内为该公司经销商的高层岗位提供人才测评服务。
      随着该公司对中国市场的进一步重视,以及其谋求多元化产品布局思路的全面实施,该公司计划在未来几年内加强中国市场的销售和市场营销,提升公司市场份额,并计划通过增加经销商数量和扩大经销商网络的方式来实现这一目标。经销商的素质状况和岗位是核程度对其经销网络的有效性起着至关重要的作用。
      为了构建高效、合适的经销商队伍,增强用人准确性,从而提升公司经销网络的市场竞争能力,公司需要通过第三方的测评机构的客观评价来更好地了解经销商关键岗位候选者的素质状况。为此,该公司组成了专门的团队以审核供应商资质,经过多轮评估和筛选,最终确定与诺姆四达方合作。
      经过系统试运行后,诺姆四达方作为第三方测评机构独立运作本土化的该公司评价中心体系,为经销商管理岗位的测评活动提供测评服务支持,为各家经销商单位用人提供决策依据,为工商所构建高效的经销商队伍提供人力资源支持。

      【面临问题】
      为了构建高效、合适的经销商队伍,增强用人准确性,从而提升公司经销网络的市场竞争能力,公司需要通过第三方的测评机构的客观评价来更好地了解经销商关键岗位候选者的素质状况。
     
      【解决方案】
      自2007年始,所有4S店加盟商的管理人员(总经理、销售总监、财务总监、售后总监)的候选人必须经过奔驰指定的人才测评供应商的测评,并在测评中获得通过的人才能担任。
      整体的测评实施流程如图:

      现场实施图:


    四、某中外合资汽车公司评价中心优化项目案例

      【项目背景】
      2005年6月,某中外合资汽车公司与诺姆四达合作,紧密结合公司实际需要,对原有的评价中心系统进行了优化和调整。该公司于20世纪90年代初从母公司引入了评价中心的全套系统。随着企业的发展和中国经济文化的变化,公司感到原有的评价中心技术在某些方面较难适应这些新的发展与变化,需要对其进行改良与优化。该公司和诺姆四达专家组成联合项目组,共同进行了评价中心的优化,内容涉及到素质模型、测评指标体系、评价工具开发和评价流程优化等。
      优化后的公司评价中心(AC)系统更加适合对预备进入管理后备的人才进行评估诊断,并帮助识别有管理潜力的员工,对他们进行针对性的培养。同时员工能够被推荐进入AC,对他们来说本就是一种激励和鼓舞。评价中心为该公司创造一种尊重员工、重视员工发展的企业文化和氛围,为企业选拔和培养了一批精英。

      【项目目的】
      根据该公司人力资源管理方针,遵循“循序渐进、过程培养”的人才培养理念,通过对原有的“评价中心” 进行优化改进,从系统上解决新的“评价中心”体系和“员工发展模式”的匹配问题,并力求使新的评价中心体系更加公平、公正与合理,为员工的自主发展提供导向。

      【优化方案】
      分析优点:
      1.员工发展道路十分明确,便于引导员工自主发展;
      2.充分体现各通道的核心能力,保证了管理型通道的核心能力就是管理能力;
      3.评价中心体系各阶段的测评对象、素质要求、评价标准都很明确;
      4.有利于培养高素质的管理人才,保障该公司可持续的人才竞争力。

      【项目内容】
      构建管理型一级、二级后备素质模型
      优化现有内部评价中心

      【构建素质模型的目的】
      完善管理型发展道路相应阶段(管理层)的素质要求
      为员工的自主发展提供导向
      便于设立评价中心的测评要素指标

      【建立评价中心的目的】
      为员工自身发展提供导向
      为循序渐进的人才培养过程提供测评手段
      形成公开公正的选拔机制
      管理后备人才队伍的培养和提高
      根据评价结果,提供个人发展和培训的建议

      【评价中心的作用 】
      依据管理层的素质要求和资格条件,引导和激励员工自主发展,对具备条件的培养对象进行评价和选拔,以建立强大的管理后备队伍,并对管理后备进行培养。

      【AC方案(评价指标和工具组合样例)】


     

    字体大小: 加入收藏:收藏 打印
    重庆万友人才服务有限公司 版权所有
    地址:重庆市渝中区大坪正街19号英利国际1号楼39楼 电话:02363315903 E-mail:servers@wanyourc.cn
    经营许可证渝ICP备11004941号 人才中介服务许可证号 渝人介(2010)第003号 技术支持:聚茂科技
    久久综合中文字幕无码_国产不卡无码视频在线观看_亚洲中文有码字幕日本