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    金融行业测评案例
    发布:admin 发布时间:2012-6-28 浏览次数:16171 信息来源: 转载(来源于http://www.normstar.com/caseinfo_14_56.html)

     

    一、某大型国有银行总行校园招聘测评案例

    二、某国有银行总行青年管理人员测评服务案例

    三、某国有银行新行员职业成长促进计划案例

    四、某国有银行素质模型构建辅导&培训服务案例

    五、某国有银行打造金融企业内部的专业人才测评师

     

    一、某大型国有银行总行校园招聘测评案例

      【项目背景】
      该银行总行因业务发展需要,在2008年校园招聘中计划招收约150人左右应届毕业生,招聘部门涉及财务管理部、风险管理部、授信执行部、海外机构管理部、法律与合规部、公司业务部等28个部门,主要面向经济金融、财务会计、数学统计、法律、信息科技、英语、市场营销、管理、人力资源类专业的硕士研究生。总行领导希望在专业笔试、英语面试、综合面试等传统考试环节的基础上加入能力素质测评,将各环节有机结合起来,全面、综合考察应聘大学生各方面的素质。

      【项目目标】
      客观、全面考察应聘大学生个性特征和创新能力、团队合作、人际交往、分析思维等能力,了解他们的发展潜力,为最终用人决策提供准确地参考依据。
      提高校园招聘选拔效率,降低招聘成本,快速为最终用人决策提供参考。
      减少潜在用人风险,规避因用人不当造成的损失,做到人尽其才、人尽其用。
      完善素质测评组织实施流程并对测评系统使用进行培训。
      NormStar的咨询顾问根据多次成功为银行类机构进行招聘选拔测评的经验,并通过与该银行总行领导的多次沟通为本次校园招聘量身订制了“银行校园招聘通用素质测评”产品,主要用于考察应聘大写毕业生的沟通、合作、创新、分析思维以及个性等方面内容,涉及5大类20个评价指标。测评实施前,NormStar工作人员进入总行校园招聘场地检查测评产品和计算机设备;之后,NormStar配合总行为通过考试进入复试的约500名大学生进行素质测评,同时为总行人力资源部1名员工进行了素质测评组织实施流程和测评系统使用实操培训,使其可以立足自身需求自行组织、维护、管理素质测评各环节。
      本次测试全部实现网络化实施、网络化管理,每位测试者根据系统的提示需在60分钟左右完成全部测试,测试组织者在测试当天可以立即得到所有应聘者的成绩排名和每位应聘者关键能力素质的详细分析报告,做到了“考生还没离开考场,测评报告就已经打印完成”。测评结果为总行领导的选人、用人提供了丰富的决策依据,也再次证明了标准化在线测评产品对于提高企业招聘效率的有效性。

      【项目价值】
      标准化测评手段和程序,标准的评价指标和评分标准,避免主观判断的影响,为企业最终用人决策提供公正、客观的参考依据,简化招聘考试的繁琐工作。
      融合NormStar为中国50等多家银行金融机构提供招聘测评服务积累下的评分常模,确保评价结果以银行系统从业人员的素质现状为对比参照标准。
      量身订制具有该银行特色的测评登陆界面,将NormStar专业的评价技术有机嵌入招聘整体流程中,充分体现某银行招聘考试的专业形象。

      附件:校园招聘部分成果样例
      【测评系统登陆页面】

     


      【答题页面】

     
    二、某国有银行总行青年管理人员测评服务案例

      【项目背景】
      做为一家上市的国有商业银行,该行领导和人力资源相关部门已经意识到上市后该行的经营管理各方面改革的实行和效益的提高,关键在于拥有一批高素质的银行经营管理人员,并在此基础上建立一个高素质的领导人员后备队伍。
      在上述背景下,该行人力资源部首先决定与清华大学管理学院合作,对现有青年管理人员进行分期分批的培训,培训内容包括现代银行管理知识和领导力提升相关课程。但是,如何甄别并发掘有潜力的管理人员,如何对这些青年管理人员进行培养,都是摆在该行后备队伍建设工作面前的难题。经过慎重考虑和分析,该行人力资源部门决定引入第三方人才测评机构,在培训班中加入以现代人才测评技术为主的素质测评,将测评与培训相结合,实现培训和测评双重目的。通过调研,他们把目光投向了国内知名的、专业从事人才测评服务的公司——NormStar测评咨询有限公司,从2004年开始,NormStar先后6次为该行5期青年管理人员培训班和1期行长班的269名人员提供了测评服务…

      【项目目标】
      通过素质测评,发掘有潜力的管理人员作为一级分行行长的后备人才;
      将测评与培训相结合,把测评过程作为一个培训过程进行实施;
      通过素质测评结果进行培训需求分析,为后续培养提供依据;
      让该行的高层领导了解其中中层管理人员的总体能力素质现状,为今后的人力资源规划提供依据。

      【项目执行】
      素质评估模型
      1、前期沟通与访谈
      测评对象:参加清华管理培训班的学员,目前职位为一级分行的部门总经理和二级分支行的行长;
      目标职位:一级分行行长
      从上述要求出发,为了科学地把握一级分行行长岗位的具体评价要求,项目工作组拟定了一级分行行长岗位素质模型构建访谈提纲,采用了深度面谈、BEI行为事件访谈和问卷调查相结合的方法,对三类人员进行了访谈和调查:一是该行总行人力资源部门和业务管理部门的相关领导;二是部分绩优的一级分行行长;三是部分绩优的现任二级分支行的行长。
      2、拟定评估模型
      通过对访谈所获得的各种信息的分析和编码,参考金融行业的胜任力数据库和大量的文献资料,并结合相关的项目经验,项目工作组提出了初步的评估模型。
    在初步评估模型的基础上,项目工作组又通过访谈和问卷调查的方式向相关行领导、总行人力资源部门和部分一级分行行长征求了意见,并进行了适当的修订,最终形成了包含6大核心能力素质的评估模型。

      测评工具与方法
      1、测评工具的选择原则
      紧扣双方认可后确认的评估模型
      一种能力通过至少两种工具或方法进行评估,并能相互验证或补充
      所用的测评工具与方法能起到培训的作用
      经济性与有效性相结合
      评价中心方法中所用的材料都是N根据该行的实际情况和要求针对性开发的。开发过程中参考了工作分析访谈中收集到的目标层级管理者在实际工作中必须面对的典型情境以及在这些情境中他们将会碰到的比较棘手的问题,也从企业特点、文化出发,结合行业最新动态进行了设计。
      2、各测评方法及其对应的测评指标
      本项目所采用的测评方法主要分两部分:
      第一部分为标准化心理测验,主要采取人机对话的形式,使用的工具包括NormStar自主开发、拥有知识产权并已广泛应用于企业内部选拔和外部招聘的《个性测验》、《问题解决能力测验》、《沟通能力测验》、《学习能力测验》和《创新能力测验》,目的是了解学员的人格特征等心理素质,以及分析判断、学习、人际沟通、创新思维等核心能力。
      第二部分为综合能力测评,主要运用评价中心技术中的无领导小组讨论、公文筐测验、结构化面谈三种方式,并结合标准化心理测验结果,目的是了解学员的统筹规划、洞察决策、学习创新、沟通协调、知人善任等综合能力。
      另外,在第四期和第五期学员的测评中,还运用了NormStar最新开发、国内首创的内隐评价技术,对学员在管理工作情境中的管理方式和管理风格进行评价,其对于管理人员的绩效和领导风格的预测效度较高。对于一些重要的能力,通过2-3种方法同时进行考察,以增加测评的准确性。

      评委及工作人员
      本项目的评委团队分为内部评委和外部评委:
      内部评委由NormStar的资深测评顾问担任,他们具有丰富的对国内外大型企业中高级管理人员的测评经验,是人才评价和职业发展指导方面的知名专家;
      外部评委由与NormStar具有长期合作关系的外部专家团队担任,包括中组部领导干部考试与测评中心、国家人事部考试与测评中心的党政领导干部测评专家和来自于银行业的人力资源管理专家、来自高校的心理学专家等。外部评委的参与在一定程度上提高了评价的全面性、准确性和针对性。

      【项目总结】
      1.该行人力资源相关部门人员反馈结果
      本次项目中,为了得到更全面的学员信息和测评反馈信息,NormStar的测评顾问与该行人力资源部的相关领导在整个素质测评活动过程中进行了多次交流,双方从技术开发、测评实施和报告提交等各个方面进行了密切合作,他们的反馈结果表明:
      负责学员培训的该行人力资源部领导与NormStar对学员的能力评价结果一致性较高,他们反映学员对于素质测评的认同度也较高。这也是该行总行能够连续6次选择与NormStar公司合作的最主要原因;
      同时,负责学员培训的该行人力资源部领导从测评方法的改进、测评材料和实施方案的优化、测评报告的呈现方式等方面,为NormStar提供了非常宝贵的意见,为双方成功地完成五期测评做出了重要贡献,也为NormStar向测评技术的更高领域迈进提供了积极的帮助,同时也为今后更好地实施该行二级分行后备人才的选拔与评价工作积累了宝贵的经验。
      2. 该行对测评对象使用建议的利用情况
      截至2006年4月,该行共有221人接受了测评,其中推荐培养的有70人,推荐使用的有25人。在推荐使用的25人中,有15人(占60%)已经根据测评的结果提拔到了新的高级领导岗位,这些人在岗位上发挥了很好的作用,公司对他们的表现都较满意。这说明,以素质模型为基础的综合素质测评对于该行后备人才的甄选和任用是比较有效的。
      3.类似项目中评价中心技术运用的展望
      该行项目的成功实施预示着评价中心技术在以下一些领域可以成功运用:
      大型企业后备人才的选拔与评价,并建立企业的后备人才库;
      中高层管理岗位的内部竞聘与外部选拔;
      中高层管理人员领导力提升培训前的需求分析;
      把测评技术运用于中高层管理人员素质的提升;
      人力资源规划前的人员素质状况普查与诊断;
      大型集团企业建立内部的评价中心时也可以引入这些评价中心技术。


    三、某国有银行新行员职业成长促进计划案例(创新业务)

      【项目背景】
      该分行是某大型商业银行下属的一级分行,在50多年的发展历程中,该行经历了从专业银行向商业银行的历史性转变,特别是WTO后,中国金融市场全面开放,为了适应这种全球竞争的新局面,该行开展了大规模的组织变革,旨在建立起相对扁平化的管理结构。然而,在此过程中该行的管理者发现,作为企业生力军的新行员普遍处在职业目标不明、职业路径不清晰、对未来职业发展信息缺乏了解,同时对自身情况了解不足,企业内部又缺乏有效的职业指导,导致新行员学习改进的动力不足。为了改变上述现象,由分行人力资源部牵头,启动了“新行员职业成长促进划”。


      【项目目标】
      深入调研新行员职业发展现状,找出职业成长过程中面临的普遍问题。
      梳理新行员典型的职业成长路径。
      分析优秀新行员的成长历程,抽取出具有典型性的职业成长促进因子。
      设计职业成长自评工具,帮助新行员合理规划职业生涯。
      开发职业发展指南,帮助新行员实现有效的自我管理。

      【项目执行】
      本项目历时3个月,NormStar的4名顾问对该银行高管、优秀行员及新行员进行了深度访谈,并通过大范围的问卷调研了解新行员职业发展现状,对新行员的履职现状、职业成长规律、职业发展期望等方面进行了客观描述和深入分析,形成了新行员职业发展现状分析报告,从中提取了典型成长路径及职业成长促进因子库。并在此基础上开发了职业成长评估系统,通过对员工的态度、能力、知识、性格和职业兴趣等方面进行评估,形成个人职业评估报告和团体职业发展分析报告,不仅使员工个人准确深入地了解自身职业发展中的短板,也促使公司从整体上把握新行员职业发展现状,为后续的培养和职业指导提供有力的支持!在此基础上,NormStar还开发了适应于新行员个人提升的职业发展指南,以生动形象的方式展示具有代表性的新行员从入行伊始到明确职业发展方向,走向正确的职业发展道路过程中可能遇到的问题和相应的解决之道。


      【项目特色】
      对象新颖:大多数的职业生涯发展项目往往聚焦于管理者,而本项目将处于职业生涯发展初级,且人数众多的银行新行员为对象,大大前移了HR部门服务于员工职业生涯管理的起点。
      方法科学:采用行为事件访谈(BEI)、焦点小组访谈、结构化问卷调研等多种社会研究方法,有效保证了调研信息的准确性。
      理念先进:在职业生涯管理中融入能力素质模型和心理测评的理念和方法。
      应用导向:始终以新行员的自我管理为导向,充分考虑项目成果的易用性和工具化,并有效应用网络化平台,实现自动化操作。

      附件:某行新行员职业成长促进项目部分成果样例
      【五大职业通道概览图】


      【基层管理通道成长路径图】


      【职业成长促进因子库】


    四、某国有银行素质模型构建辅导&培训服务案例

      【项目背景】

      金融行业企业在人力资源管理方面有内部一套较为详细的任职资格体系。由于金融行业企业的特性,大多对于任职资格体系中经验资历、知识、技能方面的要求较为完备,但是对于在岗、轮换、晋升时对人员能力素质方面的要求缺乏详细、精确的说明。
      为解决这个问题,近几年来越来越多的金融行业企业引进素质模型理论与业务。但在实际引进过程中发现,传统的素质模型构建业务模式越来越显示出全外包、成本高的弊端。素质模型构建时全部由咨询公司顾问操作技术执行工作,且工程周期长,相应的成本就高,使得企业只能负担咨询公司为其构建少数几个关键层级或岗位的素质模型。由于企业内部人员未通过项目掌握技术,也无法对公司其他各个业务岗位/层级构建精细化的素质模型。
      针对此类需求,NormStar突破传统,向企业提供全新的素质模型服务模式——辅导培训建模,在遵循权威的素质模型构建方法论的基础上,将客户内部项目组成员作为建模的主体工作者,咨询顾问通过辅导与培训的形式帮助客户从实践中掌握素质模型构建的理论与技术,达到“授人以渔”的效果。


      【项目执行】
      以华南地区一家国有银行为例,该企业希望通过构建5个关键岗位的素质模型,在企业培养出一批能够理解及掌握素质模型技能的内部专家,便于在企业内部推广素质模型,完善整个企业任职资格体系中对能力素质部分的管理。
      该项目由企业人力资源部副总牵头,组成6人的项目组,与NormStar咨询公司合作,以咨询顾问辅导培训内部项目组构建素质模型为形式展开。
      ★项目开展时遵循权威的建模流程


      ★建模技术的培训


      在项目第一阶段的成果:
      岗位素质模型初稿(有待进一步进行素质指标校验与素质内容讨论)
      掌握建模时调研分析的各项技术
      ★建模过程中的辅导


      在项目第二阶段的成果:
      岗位素质模型   素质模型应用规划   掌握建模全套技术
      ★成果展示

      【项目价值】


    五、某国有银行打造金融企业内部的专业人才测评师

      【项目背景】
      2006年中国金融业改革波澜壮阔,金融开放世人瞩目。在这一年里,该金融企业抓住有利机遇,加快改革发展步伐,各项工作取得显著成就,经营业绩再创新高,成功实现跨越,即将进入一个新的历史发展时期。然而在快速发展的同时,人才的内部选拔与外部的甄选是企业面临的最大瓶颈。经内部多次讨论,决定引进外部专业的测评技术,打造企业内部的人才测评专业人员。

      【提出问题】
      一、为什么有许多人花很多的成本却招不到合格的人才?
      1、换汤不换药——依旧是人事管理时期的招聘方法;
      2、想到哪做到哪——没有系统规划和招聘体系建设 ;
      3、只有人力资源部门忙——其他部门不参与;
      4、为做招聘而做招聘——脱离企业经营; 
      5、没有帮助企业解决问题,创造价值——没有体现人力资源进口(招聘)环节应有的作用; 
      6、效率较低——没有运用先进的招聘甑选技巧;
      7、关键岗位、市场紧缺岗位迟迟不能到位——由于地理位置偏僻,难以快速吸引求职者。
     
      二、为什么许多招聘培训难以见成效? 
      1、分割培训——单个模块无法正常运作; 
      2、太学术化——好看好听不好用; 
      3、可操作性不好——培训者经验不足,水平不够; 
      4、过于讲究培训形式——忽略了内容; 
      5、一知半解——缺乏案例。

      【培训期望】
      1、既抓住重点,又体现系统; 
      2、强化基础,强化实操; 
      3、打破传统培训的技巧,让受训者回去能操作;
      4、杜绝分割培训,帮助学员统一规划、统一管理;
      5、使学员不再盲目学习,盲目使用,而是根据企业的条件,建立适合本企业的人力资源管理招聘体系,做本企业较有价值的工作; 
      6、有理论,有实操,有研究,有案例,有方法,有工具,有经验,有教训; 
      7、现场解答问题,提供解决思路;
      8、通过培训,学员掌握有效的招聘组织管理与结构化面试的技巧,熟练掌握。

      【培训内容】
      一、招聘规划策略
      1、制定招聘策略
      2、招聘预算 
      3、招聘的六个维度
      4、招聘录用的过程管理
      5、人才面试评价的流程

      二、明确企业的招人标准
      1、职位分析 
      ——案例分享:某跨国公司职位说明书样本
      2、通过职位分析确定岗位职责及能力素质要求;
      3、制定岗位的胜任能力模型;
      ——案例分享世界500强企业最看重的能力素质模型

      三、以KSA及胜任能力模型确定招聘测试的内容与方法 
      ——演练:拟定一个岗位的招聘广告

      四、如何有效识别和筛选简历
      1、对求职简历信息的规范管理;
      2、如何高效、准确地筛选大量简历;
      3、解读简历与虚假信息的识别;
      4、通知复试应注意的要点;
      ——演练:审阅一个销售岗位的简历(看似漂亮的简历背后隐藏了什么)

      五、结构化面试的流程及前期准备
      1、何为结构化面试;
      2、最有效的行为逻辑面试(BBSI)流程;
      3、布场与考官必备材料准备;
      4、面试官的培训与资格认证;
      ——演练:拟定一个工程师岗位的《招聘维度表》
      ——案例分享:Intel独特的招聘面试制度

      六、面试经典问题类别及实施技巧
      1、引导式问题(渐入佳境);     
      2、行为式问题(穷追猛打);
      ——案例分析:这个面试官的问题有效吗? 
      3、智力式问题(暗藏玄机);     
      4、动机式问题(意欲何为); 
      5、虚拟情境式的问题(身临其境);
      ——案例分享:Intel对应届毕业生的提问 
      6、压迫式的问题(兵不厌诈);   
      7、面试问题的信度与效度检验; 
      ——案例分享:面试者要给应聘者多大压力 
      8、如何合理安排提问类别 
      ——案例剖析:宝洁公司的经典八问 
      9、专题:如何测定应聘者的情商
      ——演练:运用结构化面试技巧面试一个职员和一个总经理。

      七、面试过程控制及常见误区
      1、面试过程不同阶段(开头、过程及结尾)的控制重点;
      2、面试官有效倾听的技巧; 
      3、面试官的招聘中要注意的细节
      4、回答薪酬问题的技巧;
      5、如何识破应聘者的谎言;
      6、如何回答应聘者的疑问;
      7、避免应聘材料的误导;
      ——案例分享:国际猎头公司对一个技术服务岗位的面谈结构表

      八、运用人才测评技术
      1、如何使用面试评估表; 
      2、人才测评的基本概念;
      3、三种测评的实务讲解与演练;
      (1)公文筐测评 (2)霍兰德职业倾向测评 (3)PDP测评
      4、如何运用PD建立任职资格模组;
      ——如何利用PDP进行候选人排序选择;
      ——案例分享:一个企业的PDP招聘甄选方案

      九、招聘面试评估与优化
      1、招聘面试评估的要点;  
      2、如何提高面试官的“命中率”;
      3、面试评估过程中常见10大误区及避免方法; 
      4、招聘管理体系的优化。

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